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Manager: comment intégrer une nouveau collaborateur? (2)

14/06/2021

Manager: comment intégrer une nouveau collaborateur? (2)

Conseil n°6 : Le mail de bienvenue. 


Un jour avant le JOUR J, pensez à envoyer un mail de bienvenue à votre collaborateur avec toutes les informations pratico-pratiques passant de l’heure à laquelle vous l’attendez jusqu’à la tenue vestimentaire souhaité pour le poste/société. Cela évitera à votre futur collaborateur de passer 1h à trouver la tenue idéale 😅. Si vous le pouvez, envoyer lui également à l’avance son planning pour les jours à venir afin qu’il/elle puisse s’organiser en fonction. 


Conseil n°7 : Matériels opérationnels. 


Steven du service informatique, il est sympa hein … mais bon, de là à passer sa première matinée avec lui sous prétexte que rien n’est prêt pour son arrivée, je ne suis pas certaine de l’opération séduction du nouveau collaborateur. 
Que ça soit, le matériel téléphonique, informatique, vêtements ou même stylos/carnets … TOUT doit être prêt pour le jour J de la nouvelle recrue. 


Conseil n°8 : Lui consacrer votre journée. 


Vous êtes SON manager, celui dont il/elle dépend directement pour la suite de son histoire dans la société. Prendre le temps de l’accueillir, de le/la présenter à l’équipe, et de lui organiser un déjeuner de bienvenu permettra de poser les fondements de votre relation d’équipe. Concernant les jours suivants, n’hésitez pas à désigner un « parrain » qui lui permettra de répondre à diverses sources d’interrogation. 

 

Conseil n°9 : Un kit de bienvenue personnalisé. 


Inutile de casser la tirelire ou d’offrir des goodies qui prendront la poussière… je vous invite à créer un cadeau personnalisé représentant votre équipe/votre société. L’objectif est de créer un effet de surprise et surtout de montrer que vous estimez votre collaborateur et que vous le considérez dès aujourd’hui comme un membre à part entière de l’équipe. 

 

Conseil n°10 : Lui donner toutes les clés pour des premières semaines réussies. 


Lors du premier jour, vous devez être clair sur ce que vous attendez de lui, et, comment il sera évalué sur sa période d’essai. Pour cela, il est important d’avoir organisé son agenda, lui avoir transmis un livret d’accueil avec les informations de l’entreprise ainsi qu’un organigramme (avec photos !) de l’équipe ou des équipes avec qui le collaborateur sera amené à travailler.

Je souligne également l’importance d’une transparence totale sur le renouvellement ou non de la période d’essai. Si la politique de l’entreprise est de renouveler automatiquement la période d’essai, alors, dites-le dès le premier jour ! 

 

Le jour J touche à sa fin, on se retrouve très vite pour la suite d’un onboarding réussi: "Onboarding, les premières semaines de votre nouveau collaborateur."

 

Manager : comment intégrer un nouveau collaborateur ?

08/06/2021

Manager : comment intégrer un nouveau collaborateur ?

Phase 1 : L’onboarding avant l’arrivée du candidat. 

 

Conseil n°1 : 


Maintenir le lien entre le candidat et l’entreprise jusqu’à son premier jour officiel. Il s’écoule parfois plusieurs semaines, voir plusieurs mois entre la fin de la procédure de recrutement et le premier jour du collaborateur. L’adage « loin des yeux, loin du cœur » peut rapidement prendre tout son sens. Par expérience, un candidat qui a plusieurs possibilités de contrat prendra celui où la réactivité et le lien établit avec l’entreprise est plus fort pour une question de sureté. 

 

Conseil n°2 : 
Envoyer le contrat en amont afin que le candidat puisse en prendre connaissance calmement et puisse résoudre ses dernières interrogations avant de commencer pleinement dans l'entreprise. Pour rappel, un collaborateur travaillera rarement pour la « gloire », il doit donc avoir en main, dès le début, l’ensemble des tenants et aboutissants de son contrat afin d’éviter les déceptions. Attention, les échanges oraux ne suffisent pas car « les promesses n’engagent que ceux qui y croient ». 

 

Conseil n°3 : 
Impliquer votre futur collaborateur dans le « Big Why » de votre entreprise. Autre notion déjà abordée à plusieurs reprises par KOSAPPY : votre futur collaborateur doit impérativement comprendre la mission globale et les valeurs de l’entreprise avant son arrivée. 
Ces deux notions centrales sont normalement déjà évoquées lors de l’entretien. Il est donc nécessaire en tant que manager de partager en amont des informations (articles, livres, etc …) sur la dynamique de l’entreprise. La notion de « sens » sera le point clé de la phase n°2 ( Onboarding: Jour J et premiers jours du collaborateur au sein de l’entreprise). Nous y reviendrons. 
Vous pouvez également partager en amont, l’organigramme de l’équipe avec qui le futur collaborateur sera amené à travailler. Car oui, il est difficile de se remémorer dès le premier jour que Roberte est à la compta, Jacques au contrôle de gestion et Paul est … personne qui est Paul. 

 

Conseil n°4 : 
Votre équipe en place doit être au courant de l’arrivée d’un nouveau collaborateur. Mieux, votre équipe devrait même connaitre en quelques lignes son parcours et ses points forts. Pour cela, vous pouvez demander à votre future recrue d’écrire quelques lignes que vous partagerez à votre future équipe. 

 

Conseil n°5 : 
Se remettre en question. 
Le feedback en tant que manager vous avez normalement l’habitude d’en faire. Dans une procédure de recrutement et de onboarding, l’entreprise et vous-même êtes également évalués. N’ayez pas peur de vous remettre en question et de partager le ressenti avec le candidat. 

 

Je vous retrouve dans quelques jours pour la suite des conseils KOSAPPY sur la procédure d'Onboarding: "Jour J et premiers jours du collaborateurs au sein de l'entreprise." 

Un manager a-t-il le droit ne pas savoir ?

26/05/2021

Un manager a-t-il le droit ne pas savoir ?

Pendant longtemps, la croyance populaire était de penser que les compétences techniques d’un individu étaient suffisantes pour le désigner comme manager.

Résultat, vous vous retrouviez avec Roberte de la compta (elle est de retour !), 25 ans de boîte, très bonne exécutante, connaissance parfaite de son métier, promue « responsable », mais incapable de transmettre son savoir ou de prendre des décisions pour son équipe. 


Aujourd’hui, le savoir-être est également pris en considération, voire obligatoire pour obtenir une fonction managériale. Cependant, les habitudes passées ont laissé quelques traces, comme le fait d’associer forcément la compétence à la connaissance. Mais au nom de quoi un manager devrait-il tout savoir et en permanence ? Pour sa crédibilité à ce poste ? Pour sa légitimité aux yeux des collaborateurs ? Pour entretenir son égo et se rassurer qu’il est bien « LE CHEF » ? 


Dans mes expériences passées, j’ai pu observer plusieurs types de comportements face à la situation du « je ne sais pas ».

 
-    Celui qui préférait discuter à tort et à travers pour noyer le poisson plutôt que de dire « je ne sais pas ». Résultat, l’équipe n’avait plus confiance en ses directives et lorsqu’il savait vraiment, il n’y avait plus personne pour le suivre. 
-    Celui (celle plutôt) qui disait « je ne sais pas » mais qui laissait l’équipe se débrouiller. Elle, son problème, ce n’était pas l’humilité mais sa peur de la hiérarchie. Par conséquent, elle ne savait pas, mais elle n’essayait surtout pas de savoir à l’étage du dessus et nous, nous n’avancions pas. 
-    Et enfin, celui qui ne voulait pas à avoir à dire « je ne sais pas » et qui contrôlait tout sur son passage … il voulait tout savoir tout le temps, de peur qu’une information lui échappe. Il n’avait alors plus le temps de se consacrer pleinement à son rôle et les équipes étaient démotivées car ultra contrôlées, ne laissant plus la place à la prise d’initiatives.

 


De ces expériences, je retiens donc deux règles essentielles : 
-    Ne pas savoir n’est pas grave 
-    Ne pas chercher à savoir pour votre équipe est exclu

 

Je conclurai cet article par une citation d'Albert Einstein : "Dès que tu cesses d'apprendre, tu commences à mourir" alors n'ayons pas peur de ne pas savoir, l'apprentissage se fait toute notre vie. 

 

 

Le manager « intermédiaire », entre Docteur Jekyll et Mister Hyde.

22/04/2021

Le manager « intermédiaire », entre Docteur Jekyll et Mister Hyde.

Je ne le répèterai jamais assez, si les relations humaines dans votre entreprise ont été oubliées, inutile de mettre des baby-foot en salle de réunion pour « booster » votre marque employeur. L’importance d’un management de qualité est le principal fer de lance pour faire grandir vos collaborateurs et donc votre entreprise.

Le manager intermédiaire est alors au cœur de la stratégie de Qualité de Vie au Travail. Pourtant, difficile d’appliquer une politique QVT quand on ne l’applique déjà pas à soi-même : 49% des managers se sentent stressés au travail (source : Baromètre Santé et Qualité de Vie au Travail 2019 de Malakoff Médéric Humanis). Comment, alors, leur demander d’être exemplaire et moteur d’une équipe ? Comment leur demander de manager avec bienveillance quand leur marge de manœuvre se limite à des chiffres à suivre sur un tableau Excel ? 


Le manager intermédiaire ou « middle management », est celui qui vise à recueillir l’adhésion du personnel à la stratégie fixée par le groupe (définition : Linternaute) autrement dit, c’est celui qui ménage la chèvre et le chou. D’un côté, son équipe attend de lui une intégrité en termes de connaissances, de compétences, ainsi qu’une certaine proximité pour établir la confiance. De l’autre, sa hiérarchie lui demande toujours plus de reporting, de contrôle des équipes sur les décisions prises en amont par le groupe. De quoi vous rendre un peu schizophrène … (d’où le titre de mon article).


A cela, s’ajoute souvent une schizophrénie personnelle relative à la quête de sens. D’un côté une pression accrue, un travail prenant et passionnant (dans le meilleur des cas), et d’un autre côté, une envie grandissante d’un meilleur équilibre entre le professionnel et le personnel au fil des années : « Pourquoi m’investir autant, et y consacré autant de temps au détriment de ma famille, de mes amis, de ma santé, etc … ? »


Pour construire une réelle politique QVT, favorable à la performance des entreprises, il faut donc commencer par soigner le middle management. Non pas à coup de primes et divers avantages mais par une dynamique globale de l’entreprise émanant de la direction. Les objectifs : permettre aux managers de comprendre la nécessité de leur poste, leur permettre plus d’autonomie décisionnelle en lien avec la réalité du terrain et surtout leur permettre de créer un cercle de confiance favorisant les échanges à l’ensemble des stades hiérarchiques. 


Quel est alors le traitement KOSAPPY face à la schizophrénie des managers intermédiaires ?  Allo docteur, je vous écoute : 


-    Redonner une légitimité au middle management. 

D’après le « 1er baromètre des managers : les résultats de l’édition 2012 », 30% des managers consacrent essentiellement leur temps et leur énergie à « la résolution des problèmes et des urgences », pour 50% des autres réponses, le temps est prioritairement occupé au pilotage de l’activité, à l’orientation de l’action ou au contrôle des résultats et seulement 20% des managers disent que l’accompagnement, le développement et le soutien des équipes sont leur occupation quotidienne première. Réponse paradoxale puisque pour 50% d’entre eux, les relations avec les collaborateurs constituent la motivation première de leur travail. A force de passer son temps à réparer les pots cassés et gérer la « paperasse », le manager s’éloigne alors de la dimension stratégique de leur fonction et de leur équipe terrain. 

La première étape est donc avant tout de redéfinir le rôle du manager, ce que l’on attend clairement de lui et surtout les moyens à sa disposition pour y parvenir. 


-    L’IA (intelligence artificielle) au service du manager : le manager doit pouvoir se concentrer sur l’humain et délaisser les tâches administratives chronophages 
-    Le manager doit pouvoir s’accorder du temps pour avancer sur ses propres tâches. Non, le manager n’a pas besoin d’être dans toutes les réunions, dans tous les mails et être la seule source d’informations pour son équipe. Pour cela, il faut repenser l’environnement de travail et son organisation (travail à distance, outils gestion d’équipe, outils CRM…) 
-    Le manager a lui aussi droit à un équilibre entre vie privée et vie professionnelle. Alors oui, être manager implique d’être disponible pour ses équipes mais cela ne veut pas dire 7j/7 – 24h/24. Le manager a lui aussi le droit à la déconnexion ! Car, oui, la déconnexion est un droit depuis 2017. Plus facile à dire, qu’à faire me diriez-vous si le top management n’encre pas cette notion dans la culture d’entreprise…


En conclusion, une politique QVT doit être impérativement impulsé par les dirigeants, mené et assimilé par les managers et enfin, relayé par les collaborateurs. Une QVT efficace, c’est une co-responsabilité à chaque niveau hiérarchique. Nous ne pouvons pas demander à un manager intermédiaire d’en être le seul ambassadeur sans lui en donner les moyens, au risque qu’il devienne schizophrène…

Le sentiment de Flow ou comment atteindre le 7ème ciel au travail.

30/03/2021

Le sentiment de Flow ou comment atteindre le 7ème ciel au travail.

Selon le psychologue Hongrois Mihály Csíkszentmihályi, le FLOW se définit comme un état de fluidité optimal, comme un état mental dans lequel se trouve une personne lorsqu’elle est totalement absorbée, engagée par son activité.

Lorsque vous oubliez le monde autour de vous pour une activité où il n’y a ni anxiété, ni ennui et que vous ressentez un profond état de bien-être, alors, vous êtes dans le Flow. 

 

Comment atteindre votre état de Flow ? 

 

-    Créer un challenge accessible à vos compétences 
o    Sans challenge #boring 
o    Trop de challenge #stress -    L’objectif à atteindre est bien défini (souvenez-vous de la règle SMART) 
-    Le feedback est régulier : obtenir des feedbacks vous permettra de progresser.    
-    Une concentration optimale sur l’activité en cours : on évite de vérifier ses mails toutes les deux minutes. 
-    L’activité doit vous permettre une motivation intrinsèque ( « La motivation est dite intrinsèque lorsque l'individu s'engage de façon volontaire et spontanée dans une activité en raison de l'intérêt et du plaisir qu'il trouve à effectuer celle-ci, sans aucune récompense externe. ») 

 

Bon, OK, Angélique c’est sympa ton histoire de Flow, mais, au travail, ce sentiment de Flow ne dépend pas que de moi (symptôme avant-coureur de la folie, je me parle à moi-même … 😂) 


C’est vrai ! C’est pourquoi, cher lecteur, si vous devez manager des collaborateurs, votre rôle est d’augmenter leur sentiment d’efficacité personnelle ! 
D’après le psychologue canadien Albert Bandura, le sentiment d’efficacité personnelle désigne « les croyances des individus quant à leur capacité à réaliser des performances particulières ». En d’autres termes, cela signifie que la capacité d’une personne à réaliser un objectif dépend en majorité de sa croyance en ses propres capacités. Croire en soi est toujours la première étape de la réussite.  


Quel est alors le rapport avec le flow et le sentiment d’efficacité personnelle ? 


Le lien est essentiellement avec le point n°3 cité précédemment « le feedback est régulier ». Plus vous donnerez des retours positifs à vos collaborateurs, plus le sentiment d’efficacité personnelle sera grand.  N’ayez donc pas peur de les encourager sincèrement, soyez attentif à leur comportement et vous leur donnerez alors toutes les chances d’atteindre leur FLOW et d’améliorer la productivité de vos équipes.  

Le syndrome de l’échec programmé

09/03/2021

Le syndrome de l’échec programmé

Parfois, « de bons managers amènent d’excellents employés à échouer ». Un problème « d’étiquetage » selon Jean-François Manzonu et Jean-Louis Barsoux qui ont théorisé « le syndrome de l’échec programmé » dans leur ouvrage Relations difficiles au travail. 


Quelles sont les étapes ? 


Si vous connaissez "l’effet pygmalion", vous comprendrez aisément pourquoi nous parlons d’effet pygmalion inversé… (Effet Pygmalion : « L’effet Pygmalion est une prophétie autoréalisatrice qui provoque une amélioration des performances d'un sujet, en fonction du degré de croyance en sa réussite venant d'une autorité ou de son environnement. »)

 

Etape n°1 : Etiquetage 


Le manager commence à douter de l’efficacité de son collaborateur suite à un évènement déclencheur, souvent mineur et sans grandes conséquences. Le manager décide alors de le surveiller de plus près, de lui donner plus de directives et lui demande plus de justifications. 

 

Etape n°2 : Prophétie auto réalisatrice. 


Le collaborateur comprend qu’il est considéré comme moins performant. Il suspecte un manque de confiance. Pour certains collaborateurs, à ce stade, ils vont décupler leurs efforts, leur engagement sur les dossiers… peut-être un peu trop, au point d’être sur un niveau de stress important entrainant de nouvelles erreurs. Cette perte de confiance se traduit par une baisse de la motivation du collaborateur et donc de ses performances. 

 

Etape n°3 : Confirmation de la fausse réalité
Le manager est conforté dans ses (fausses) suppositions de départ. Il renforce sa pression et son contrôle car il se focalise sur les mauvaises performances et erreurs de son employé. 

 

Etape n°4 : Deux cercles vicieux
A ce stade, les deux parties sont frustrées de la situation. Le salarié se sent complètement dévalorisé et perd à son tour la considération pour son responsable. 
Les conséquences sont négatives pour la performance de l’entreprise. Soit le collaborateur reste avec très peu d’engagement, soit il part et cela engendre un coût lié au turn-over. 


Quel gâchis me direz-vous ! Pourquoi en est-on arrivé là ? 


-    Le responsable pense avoir fait de son mieux pour aider le collaborateur à limiter ses erreurs. 
-    Le responsable voit ce qu’il veut voir et interprètera la situation par son propre filtre. 
-    Le collaborateur rentre alors dans le même processus et interprète la situation par son propre filtre.

 

Attention, il est important de noter que le manager n’est pas forcément un mauvais manager dépourvu de toute humanité … Souvent, il souhaite juste limiter les erreurs de l’évènement déclencheur en pensant bien faire. 

 

Comment éviter de rentrer dans cette mauvaise dynamique ? 


Arrêter de coller des étiquettes… autrement dit apprendre à connaitre réellement son collaborateur en s’affranchissant d’aprioris. Le manager doit éviter de catégoriser ses collaborateurs comme par exemple avec le fameux test DISC (dominant, influent, stable, consciencieux) où chaque personnalité possède une couleur …  


Donc à éviter le  « Roberte de la compta, elle est sympa mais qu’est-ce qu’elle est molle », ou « Lui, il va nous faire exploser les chiffres, ça se voit il a la niaque quitte à écraser son voisin » … 
Plutôt que de catégoriser, le manager doit valoriser le travail de chacun pour arriver cette fois à l’effet Pygmalion. 


Lorsque le syndrome de l’échec programmé est déjà lancé, première étape, s’en rendre compte (le plus difficile), deuxième étape, le dialogue qui reste encore et toujours la meilleure solution afin de remettre à plat la situation.