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Mon manager, un bonimenteur ?!

02/03/2021

Mon manager, un bonimenteur ?!

D’après les sondages, les managers ont une forte tendance à recourir aux mensonges : chez les cadres 75 % des femmes et 83 % des hommes n’ont pas souhaité dire la vérité pour ne pas donner les raisons d’une mauvaise nouvelle. (Source : Qapa.fr 2017). Et oui, être manager implique une petite dose de courage… ce qui est loin d’être la partie la plus simple du poste et je le conçois entièrement.


Cependant, entendre votre responsable vous dire « tu sais, ce n’est pas de ma faute, c’est une directive globale de ne pas augmenter les salaires », alors que tu sais que Roberte de la compta a reçu une augmentation, évidemment, cela peut tendre un peu les relations. En résumé, il n’assume pas ses décisions ou pire sa non prise de décisions.


Pourtant, assumer en son nom, ses choix, ses actes et ses valeurs est la première étape pour établir une base saine, de confiance entre un manager et ses équipes.

 Autrement dit, pour moi, un bon manager est avant tout une personne intègre : « Intègre est un terme employé pour qualifier quelqu'un d'entier, honnête, qui est incorruptible et qui est sans failles. » (Définition l’internaute.fr) 


Si vous avez lu la première KOSAPPY interview avec le Lieutenant-Colonel Benoit.A, j’évoquais l’importance de la confiance sur les terrains d’opération entre les membres de l’équipe mais surtout en leur responsable d’équipe. Cette confiance se cultive par l’exemplarité du chef sur son autorité de compétences mais surtout sur son autorité morale. Un manager qui agit donc de manière différente entre ses mots et ses actes, qui a recours aux mensonges peut rompre définitivement ce pacte tacite de confiance dès lors que la situation sera révélée.


Selon moi, bâtir la confiance en tant que manager c’est donc : 
-    Être capable de dire à ses collaborateurs ce qu’ils ont besoin d’entendre pour les guider dans leurs objectifs (positifs comme négatifs) et non pas ce qu’ils veulent entendre. 
-    Être capable d’être honnête quand nous ne sommes pas d’accord avec le collaborateur, en cas d’erreur ou de faux pas par exemple.
-    Être capable d’être honnête quand nous sommes d’accord. (Tout aussi important !)
-    Être capable de créer un espace de dialogue où les choses peuvent être dites sans craintes (des deux parties), où les problèmes sont accueillis dans l’objectif d’y trouver une solution.
-    Être capable de transférer l’information telle qu’elle est à l’ensemble de l’équipe concernée. 

 

En résumé, bâtir la confiance, c’est être capable de dire la vérité et être capable de l’écouter ! 

 

Pourquoi la confiance est-elle essentielle ? 


Je répondrai à l’interrogative par d’autres questions …
Sans ce contrat de confiance, comment croire et accepter les décisions du manager ? Le fait-il dans son propre intérêt ou le fait-il dans l’intérêt du collectif ? Pourquoi devrais-je m’impliquer dans une entreprise dont je ne comprends pas le projet global ?  Pourquoi devrais-je partager mes idées avec l’équipe si elles sont utilisées à mauvais escients demain ? ou que mes idées partent pour le mérite de quelqu’un d’autre ?  
Si votre réponse en tant que manager est « Parce que c’est comme ça »… démissionnez ! Si on vous répond « Parce que c’est comme ça » … démissionnez (ou du moins regardez les offres dans l’entreprise voisine…) ! 

 

Pour terminer cet article, je voudrais souligner que cette responsabilité de vérité, n’incombe pas seulement aux managers, elle doit avant tout être impulsées par les dirigeants de l’entreprise. Créer un sentiment de confiance, devrait s’intégrer dans la stratégie globale.  Dans cette optique, cela implique que la vérité n’est pas un pouvoir de supériorité et qu’il est inutile de vouloir assoir son autorité (ou manque d’autorité) par la manipulation de l’information. Plus les prises de décisions seront saines et transparentes, plus elles créeront un lien de confiance et rendront légitimes l’autorité des responsables. 

LA PHILOSOPHIE FISH ou Comment faire de la bonne humeur la clé de son succès ?

23/02/2021

LA PHILOSOPHIE FISH  ou  Comment faire de la bonne humeur la clé de son succès ?

Aujourd’hui nous allons remonter le temps… nous sommes dans les années 60, à Seattle, le Pike Place Fish Market subit des difficultés économiques.

Afin de remettre leur trésorerie à flot, les salariés décident d’opter pour une nouvelle technique de vente : faire le show et partager leur bonne humeur avec les passants et clients. Ils affichaient au quotidien, le fait d’être heureux au travail quelque soit la tâche à réaliser et le lieu.

Résultat, la poissonnerie a vu ses bénéfices augmenter, les collaborateurs sont restés fidèles, l’endroit est devenu populaire à tel point que de grands universitaires sont venus s’en inspirer. Stephen Lundi et John Christen modélisèrent cette démarche : la Philosophie Fish. 

 

Les 4 principes de la Philosophie Fish : 

 

1.    Choisir son attitude : 
C’est bien ici un « choix » personnel, à chaque collaborateur de choisir d’appréhender sa journée de manière positive. C’est le principe qui demande le plus d’effort car il est propre à chacun. N’oubliez pas, vous avez un réel pouvoir sur ce que vous pouvez vivre rien qu’en changeant d’angle de vue. 

 

2.    Être présent : 
Cela implique d’être présent physiquement et mentalement en vous impliquant à 200% dans vos tâches quotidiennes et quelque soit le degré d’importance. Être présent cela signifie également être sincèrement présent pour les autres, collaborateurs comme clients, à l’écoute de leurs besoins et de leurs attentes.

 

3.    S’amuser en travaillant : 
Soyez créatif et transformer les tâches routinières et peut-être rébarbatives en jeu ! Je vous donne un exemple simple et efficace : créer une playlist d’équipe pour chaque moment clé de la journée. Si « sous le soleil des tropiques » sonne à 10h c’est peut-être l’heure de la pause-café,  « Allumer le feu », la musique qui sonne le point des équipes et j’en passe. 

 

4.    Illuminer l’équipe de votre bonne humeur : 
Avoir une attitude positive et être de bonne humeur est très contagieux (l’inverse également). Alors, faites-en sorte d’apporter votre bonne humeur et votre sourire au bureau. En retour, les personnes avec qui vous travaillez seront plus agréables et un joli cercle d’énergie se mettra en place. 

 

Si vous êtes managers, inspirés vous de la philosophie Fish, vous avez tout à y gagner. Le rôle de la joie dans la performance individuelle n’est plus à prouver : les salariés heureux sont en moyenne 31% plus productifs selon Shawn Anchor dans son article « The Happyness Dividend ». 


En conclusion n’oubliez pas cette phrase de Voltaire : "J'ai décidé d'être heureux parce que c'est bon pour la santé". 

Etre éco responsable en entreprise

09/02/2021

Etre éco responsable en entreprise

Prendre conscience de ses forces de caractère dans votre vie professionnelle

09/02/2021

Prendre conscience de ses forces de caractère dans votre vie professionnelle

L’étude des forces de caractère est issue de la recherche en psychologie positive. Pour résumer simplement, cette discipline vise à étudier scientifiquement les forces et compétences des individus qui vont bien dans leur vie afin de comprendre pourquoi, et, proposer alors des pistes pour développer l’épanouissement de chacun. 


Que signifie « forces de caractère » ? 


Les forces peuvent être définies comme la capacité à ressentir, à penser et à se comporter d’une manière appropriée pour atteindre des objectifs que l’on valorise (Linley & Harrington, 2006). Autrement dit, ces forces sont celles qui peuvent vous permettre d’atteindre votre « Big Why », le « comment » pour atteindre votre « pourquoi ».  Pour ceux qui ne connaissent pas encore le principe du Big Why, je vous invite à regarder la théorie de Simon Sinek « The Golden Circle ». (https://www.ted.com/talks/simon_sinek_how_great_leaders_inspire_action?language=fr)


Pourquoi faut-il développer nos forces de caractère ? 


Nos qualités humaines et nos forces de caractère font notre singularité, notre unicité, et influencent le prisme par lequel nous voyons la réalité. Par exemple, cela aura un impact sur ce que nous considérons comme important ou non dans une situation de travail, vous gérerez probablement différemment une problématique par rapport à votre collègue. 
Si vous comprenez vos forces, vous pouvez comprendre votre potentiel de développement et favoriser votre épanouissement au quotidien. En équipe, si vous comprenez les forces des autres, vous appréhendez mieux les réactions et le ressenti de chacun afin de favoriser une meilleure cohésion, une meilleure synergie des talents et du groupe. 


Les recherches en psychologie positive confirment combien il est important et plus productif de se focaliser sur les forces de chacun et de faire en sorte de les développer plutôt que de perdre son énergie sur nos faiblesses, sur ce qui ne fonctionne pas. 


Comment identifier ses forces de caractère ?


Les chercheurs en Psychologie Positive ont établi 24 forces de caractère. 
Vous pouvez par exemple les identifier en réalisant le test (120 questions sur une vingtaine de minutes) sur : https://www.viacharacter.org/survey/account/register
Ce test permet d’établir un profil personnalisé des 24 forces, classées en fonction de leur importance. 


Une fois les forces identifiées, il faut en prendre conscience  et se demander comment les utiliser en votre faveur dans votre quotidien professionnel. Cette première étape peut paraitre parfois compliquée car elle nous demande une phase d'introspection. 

La seconde étape consiste à mettre en place des actions concrètes pour y parvenir. Faites-vous une première liste de "petits pas" dans ce sens.  

 

Dans le milieu professionnel, concrètement, qu’est-ce que cela permet ? 

 

Les principales forces dégagées sont vos « forces signatures ». 
Si vous pouvez les utiliser quotidiennement (et donc principalement au travail), la recherche a prouvé qu’elles seront directement corrélées à votre bien être et bonheur quotidien (implication/engagement, sens et vocation, émotions positives, relations positives ; Peterson et Seligman, 2004). 


Dans le milieu professionnel, capitaliser sur ses forces signifie une expérience plus positive de son travail, voir même être capable de le considérer non pas comme un travail mais comme une vocation. En effet, cette démarche entraine de meilleures performances, de meilleures réalisations, des facilités à gérer les difficultés, gérer le stress et donc nous sentir compétent. Ainsi nos forces permettent de décupler nos motivations et progresser plus facilement vers nos objectifs.

 Avec vos collaborateurs, vos collègues de travail, cela permet de créer un climat plus positif et favoriser une synergie des talents autour d’un projet commun. 

 

Identifier et travailler sur ses forces n’est pas évident de prime abord et mérite des exercices  et ateliers plus approfondies que ce test. Je vous invite à me contacter si le sujet vous intéresse !

 

 

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KOSAPPY INTERVIEW BIG WHY N°1

08/02/2021

KOSAPPY INTERVIEW BIG WHY N°1

PORTRAIT PROFESSIONNEL :  

 

Benoit fait parti de ses personnes qui ont su très tôt ce qu’il voulait faire dans la vie. Suite à un parcours en classe préparatoire (lycée militaire), il s’engage en 1998 en tant que sous-officier au sein des fusiliers-commandos de l’Armée de l’air, puis, décide de passer les concours internes afin de devenir officier. Une opportunité de carrière, couplée à sa détermination, lui permet d’intégrer alors l’unité des Forces Spéciales, le conduisant sur plusieurs opérations extérieures comme l’Afghanistan. Certaines de ces opérations, « hors normes » comme il les décrit, sont celles qui lui ont permis la réalisation de lui-même. Au fil des ans et de sa progression, Benoit a évolué en tant que spécialiste, en unités de formation, puis, en états-majors et aujourd’hui en tant que commandant d’unité avec sous sa responsabilité environ 150 hommes. 

 

LE BIG WHY DE BENOIT : 

 

Pour ceux qui me suivent sur les réseaux, j’évoque régulièrement cette notion de « BIG WHY ». C’est un engagement, un but, un pacte avec soi-même fondé sur nos valeurs. C’est LA raison pour laquelle nous nous levons le matin, celle qui donne un sens à notre existence.

 

Pour Benoit, s’être engagé au sein de l’armée française répond d’une réelle vocation. Pour rappel, le mot vocation au sens étymologique est un « appel » (Vocare) du destin voulu par Dieu. Au-delà du côté mystique, Benoit traduit sa vocation comme une « évidence », « comme la façon dont on se voit dès petit », et plus exactement, sur ce qui lui semble prioritaire dans la vie. 
Bien entendu, le prestige de l’uniforme et les films d’actions type « Rambo » ont contribué à son engagement en début de carrière. Cependant, en le questionnant un peu, c’est bien la notion de « sens », d’utilité pour la nation qui est rapidement citée comme levier d’engagement et de motivation. En ce qui concerne les Forces Spéciales, Benoit l’a vu comme une « chance » comme une « opportunité d’y servir » mais surtout comme un vrai challenge personnel se proposant à lui pour son début de carrière en tant qu’officier. 


Alors, il est vrai que dans le secteur privé, cette notion de « sens » peut vous paraitre moins héroïque. Mais pourtant, elle peut exister dans chaque entreprise et à chaque poste dès lors que la direction donne l’impulsion et les éléments pour fédérer à travers une mission commune. Que ça soit militairement parlant, ou, dans le secteur privé, une institution comme une entreprise reste forte sur le long terme dès lors que l’ensemble des collaborateurs croit en elle et en son objectif. Je doute de la longévité de la carrière d’un militaire si son unique but est de reproduire les gestes de Call of Duty. En revanche, comprendre le pourquoi de l’institution militaire au sens large, c’est-à-dire la défense de la nation et de ses intérêts vitaux, fera la différence de l’engagement sur le long terme. 

 

Après ce court aparté, revenons au « BIG WHY » de Benoit. A la question « Quel fut votre plus bel accomplissement professionnel ? », je n’ai pas eu de date ou de lieu précis, mais, une réponse qui, je l’espère, inspirera les responsables d’équipe qui me liront : « le plus bel accomplissement c’est lorsque nous avons un retour positif de ses supérieurs, bien sûr, mais, surtout de ses subalternes, où chacun a pu trouver sa tâche, la partie dans laquelle il excelle, où le défi, le challenge a été relevé collectivement, en vrai connivence.  Au contraire, il n’y a rien de pire que faire juste le « job » et respecter les chiffres des supérieurs sans l’approbation des équipes ». 

 

Les principales valeurs de son métier selon Benoit : 

Pour lui, il y trois points clés pour être responsable d’équipe et commander : « se sentir responsable de l’équipe, savoir incarner une autorité morale, savoir incarner une autorité de compétences ». 
En ce qui me concerne, que ça soit à l’armée ou en entreprise, je pense que cette notion de responsabilité est ce qui distinguera toujours un leader d’un simple manager. Car oui, certains responsables l’oublient, mais, arriver en haut d’une échelle hiérarchique, implique intrinsèquement qu’il est de leur responsabilité, voire de leur devoir de protéger les collaborateurs. Grâce à cette démarche, ces derniers auront à cœur de faire avancer l’organisation ensemble. 
Par autorité morale, Benoit entend « l’exemplarité, savoir être juste et équitable, savoir être honnête et intègre ». Bien entendu, être aligné à 100% avec ces valeurs, n’est pas une mince affaire. Et, pour lui, la plus grande difficulté est « de vouloir privilégier le côté humain, au détriment de l’ensemble du collectif, car oui, il y a forcément des personnes que l’on apprécie plus ». 


LE LEADERSHIP EN ZONE D’INCERTITUDE : 

 

Souvent caricaturé dans le milieu du cinéma, les techniques de management des militaires sont pourtant prises en exemple dans le secteur privé. Sur le terrain, le contexte est clair : Benoit et ses équipes engagent leur vie. Ce caractère vital donne donc à la décision, à l'incarnation de l'autorité et à la cohésion une dimension particulière. En effet, le succès de la mission repose sur la performance collective et une autorité de chef respecté par ses équipes, autrement dit un leader. 

 

Sa définition du leadership : 

 

« Le leader est celui qui constitue une autorité morale et de compétences mais surtout qui sera tenir ses convictions jusqu’au bout pour son équipe. C’est celui qui écoute mais qui doit trancher à la fin. C’est avant tout un savoir-être qu’il faut apprendre à travailler. C’est réellement ça qui est important, prendre le temps d’observer et de réfléchir à sa façon d’exercer son leadership ». Autrement dit, chaque décision est prise dans l’intérêt collectif, en pesant le pour, le contre, ce qui pourrait être le mieux ou le moins contraignant pour l’équipe, mais, s’il y a un problème, lui seul en aura la responsabilité. 

 

J’aimerais compléter cette définition par une notion essentielle et bien souvent oubliée dans certaines entreprises … Un vrai leader est celui qui fait le choix de servir les autres, les décisions qu’il prendra doit se faire dans l’intérêt commun « jusqu’au bout pour l’équipe » et non pas individuel. C’est donc là tout le paradoxe du système des entreprises que nous avons construit ; qui, nous encourage à nous soucier d’abord de nous-mêmes pour obtenir notre bonus de fin d’année et à nous méfier des autres pour conserver sa place … 

 

J’ai voulu avoir l’avis de Benoit sur le titre du livre de Simon Sinek qui s’intitule « Les vrais leaders se servent en dernier », je vous laisse découvrir sa réponse : « Non pour moi le leader se sert en premier, d’ailleurs il ne se sert pas, on le sert. Mais attention cette posture repose sur une contrepartie, l’exemplarité du leader sur son autorité morale, son autorité de compétences, sur sa légitimité de leader ». Je trouve cet angle de vu très intéressant. Il faut dire les choses, avoir des avantages parce que nous sommes responsables, que nous sommes en haut de la hiérarchie me semble tout à fait légitime. Et non, nous ne pouvons pas tous avoir le même salaire et les mêmes avantages que celui qui décide, et, qui, par conséquent devra porter les responsabilités bonnes ou mauvaises. Mais, ce statut, pour qu’il soit accepté dépend d’une contrepartie, un contrat tacite signé entre le manager et ses équipes, un contrat d’exemplarité et de protection de la part du supérieur. 

 

Lien de confiance et leviers de motivation : 

 

Pour Benoit, le leader doit donner l’impulsion, créer un lien de confiance avec son équipe mais aussi entre les membres de l’équipe. Que ça soit en mission ou au quotidien, il y a des règles de management clés à appliquer pour que cela fonctionne (à bon entendeur 😉). 
-    Savoir déléguer : « un leader est là pour décider, il faut apprendre à travailler avec ses adjoints, et leur faire confiance. Bien sûr, il y a parfois des craintes et la facilité serait de tout faire soi-même mais, pour que ça fonctionne, c’est impossible » 
-     Management de proximité : « il faut apporter un intérêt individuel à chaque personne de l’équipe, les connaitre, leurs aspirations, leurs compétences et savoir rigoler de leurs défauts ». Sa vision est simple, si vous connaissez vos équipes, vous pouvez confier à chaque collaborateur des tâches dans lesquelles ils sont bons ou qu’ils les intéresseraient d’évoluer. C’est motivant et gratifiant pour la personne et profitable pour le groupe. 
-    Chaque mission est unique : « en donnant l’impression de travailler sur quelque chose où nous sommes les seuls à le faire, un lien, un truc à nous. Il y a cette idée d’unicité de la mission, quelle que soit la mission, un truc qui nous fait participer à un objectif plus grand »
-    Créer des challenges et récompenser : « pour motiver, il est parfois nécessaire de positionner une personne sur une mission à responsabilité qu’elle n’a pas habituellement, l’associer à un projet en développement par exemple. En contrepartie, si elle réussit, ça lui permettra alors d’accéder à un stage, une formation ou bien même une nouvelle qualification qui lui permettra d’évoluer dans sa carrière militaire »
-    Donner une orientation claire « c’est même le premier point que j’aurais dû citer , savoir donner l’objectif de la façon la plus précise possible  »
-    Le feedback : « Alors, il y a le feedback pour l’effet com et puis il y a le feedback pour l’instruction, qui fera grandir l’équipe. Une fois de plus, il est essentiel d’inclure toutes les personnes qui ont été associées à la mission, au projet, et, analyser, décortiquer, comprendre ce qui a fonctionné ou non. »


Vous l’aurez compris au fil de la lecture, pour qu’une mission fonctionne il faut avant tout que le groupe soit une équipe qui coopère. Si un membre de l’équipe faibli, c’est tout le système qui peut en pâtir. Pour cela il est nécessaire de décrypter au plus vite les signaux faibles. Selon Benoit, cela se repère par un « manque d’adhésion, d’implication dans le groupe, quand la personne se transforme en automate petit à petit » d’où l’importance de bien connaitre chacun des membres.  Dans ce cas, il faut agir et repenser la mission car « l’on mesure un groupe à son élément le plus faible ». Le premier point clé, ne pas avoir peur de « reformuler, redéfinir, donner des objectifs et buts plus précis » pour remotiver les troupes.

 

Avec la crise du Covid, le mot « incertitude » est probablement celui que nous entendons le plus en CODIR. Dans certaines entreprises, cela s’est révélé par un fort taux de stress car les salariés ne savent pas « comment ils seront mangés ». Pour Benoit, l’incertitude fait partie intégrante du terrain, il y a toujours une part de variable qu’il ne peut appréhender, contrôler. Face à l’incertitude, le rôle du chef est clé car il est le seul qui se doit de donner une réponse. Lorsque la situation est incertaine, « il n’y a pas plus important que communiquer, d’être franc, et d’assumer ses choix. Choisir, c’est renoncé. On ne peut pas se permettre de dire je ne sais pas, car le groupe dépend de nous, mais de trouver tous les moyens nécessaires pour leur dire je reviens vous donner l’instruction à telle heure et telle minute ». Pour résumer, la communication en temps « normal » devrait déjà être partie intégrante du processus managérial, mais, elle est d’autant plus cruciale en période d’incertitude pour rassurer et fédérer le groupe face aux variables extérieures

 

Je souhaiterais conclure cet article par un extrait du livre que je mentionnais plus haut « Les Leaders se servent en dernier » de Simon Sinek qui reflète parfaitement le message que j’ai souhaité passer en relayant les propos de Benoit : « Ce qui fait un bon leader est qu’il fuit les feux de la rampe, préférant consacrer son temps et son énergie à faire le nécessaire pour soutenir et protéger son entourage …. Le seul devoir de nos leaders est de se rappeler au service de qui ils se sont mis ; alors, ce sera notre honneur et notre plaisir que de les servir en retour ». 

 

Le mot de la fin pour Benoit : 

 

« Il n’est pas nécessaire de travailler sous la pression perpétuelle pour faire du bon travail car les hommes sont capables de donner beaucoup, et mieux, dans une très bonne ambiance. Le tout, est d’apprendre, à savoir donner au bon moment »

Les principes clés de la QVT dans les pays nordiques

17/01/2021

Les principes clés de la QVT dans les pays nordiques

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