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KOSAPPY INTERVIEW BIG WHY N°1

09/02/2021

KOSAPPY INTERVIEW BIG WHY N°1

Bonjour à tous, 


Nouvel article qui prend aujourd’hui une forme un peu particulière, puisque cette semaine je vous partage la première KOSAPPY Interview.  

 
Chaque interview sera dédiée à un récit de vie professionnelle, d’anonymes qui participent de près ou de loin à notre vie de tous les jours, avec leurs succès comme avec leurs obstacles. L’objectif est de comprendre ce qui les poussent ou ce qui les a poussés à entreprendre leur carrière, comprendre leurs aspirations, le sens qu’ils donnent à leur travail, autrement dit,

leur « BIG WHY ». Chaque récit sera ponctué d’un thème plus précis en lien à la fonction des interlocuteurs.


J’ai eu la chance pour cette première interview d’échanger avec Benoit .A, Lieutenant-Colonel du Centre de Préparation Opérationnelle du Combattant de l’Armée de l’Air. Son parcours et ses fonctions m’ont amené à m’intéresser de plus près à la notion de « leadership ». Je me suis appliquée à retranscrire le plus justement possible ses propos, sa propre vision managériale, et, d’enrichir le débat par mes commentaires et suggestions. 

 

Bonne lecture !

PORTRAIT PROFESSIONNEL :  

 

Benoit fait parti de ses personnes qui ont su très tôt ce qu’il voulait faire dans la vie. Suite à un parcours en classe préparatoire (lycée militaire), il s’engage en 1998 en tant que sous-officier au sein des fusiliers-commandos de l’Armée de l’air, puis, décide de passer les concours internes afin de devenir officier. Une opportunité de carrière, couplée à sa détermination, lui permet d’intégrer alors l’unité des Forces Spéciales, le conduisant sur plusieurs opérations extérieures comme l’Afghanistan. Certaines de ces opérations, « hors normes » comme il les décrit, sont celles qui lui ont permis la réalisation de lui-même. Au fil des ans et de sa progression, Benoit a évolué en tant que spécialiste, en unités de formation, puis, en états-majors et aujourd’hui en tant que commandant d’unité avec sous sa responsabilité environ 150 hommes. 

 

LE BIG WHY DE BENOIT : 

 

Pour ceux qui me suivent sur les réseaux, j’évoque régulièrement cette notion de « BIG WHY ». C’est un engagement, un but, un pacte avec soi-même fondé sur nos valeurs. C’est LA raison pour laquelle nous nous levons le matin, celle qui donne un sens à notre existence.

 

Pour Benoit, s’être engagé au sein de l’armée française répond d’une réelle vocation. Pour rappel, le mot vocation au sens étymologique est un « appel » (Vocare) du destin voulu par Dieu. Au-delà du côté mystique, Benoit traduit sa vocation comme une « évidence », « comme la façon dont on se voit dès petit », et plus exactement, sur ce qui lui semble prioritaire dans la vie. 
Bien entendu, le prestige de l’uniforme et les films d’actions type « Rambo » ont contribué à son engagement en début de carrière. Cependant, en le questionnant un peu, c’est bien la notion de « sens », d’utilité pour la nation qui est rapidement citée comme levier d’engagement et de motivation. En ce qui concerne les Forces Spéciales, Benoit l’a vu comme une « chance » comme une « opportunité d’y servir » mais surtout comme un vrai challenge personnel se proposant à lui pour son début de carrière en tant qu’officier. 


Alors, il est vrai que dans le secteur privé, cette notion de « sens » peut vous paraitre moins héroïque. Mais pourtant, elle peut exister dans chaque entreprise et à chaque poste dès lors que la direction donne l’impulsion et les éléments pour fédérer à travers une mission commune. Que ça soit militairement parlant, ou, dans le secteur privé, une institution comme une entreprise reste forte sur le long terme dès lors que l’ensemble des collaborateurs croit en elle et en son objectif. Je doute de la longévité de la carrière d’un militaire si son unique but est de reproduire les gestes de Call of Duty. En revanche, comprendre le pourquoi de l’institution militaire au sens large, c’est-à-dire la défense de la nation et de ses intérêts vitaux, fera la différence de l’engagement sur le long terme. 

 

Après ce court aparté, revenons au « BIG WHY » de Benoit. A la question « Quel fut votre plus bel accomplissement professionnel ? », je n’ai pas eu de date ou de lieu précis, mais, une réponse qui, je l’espère, inspirera les responsables d’équipe qui me liront : « le plus bel accomplissement c’est lorsque nous avons un retour positif de ses supérieurs, bien sûr, mais, surtout de ses subalternes, où chacun a pu trouver sa tâche, la partie dans laquelle il excelle, où le défi, le challenge a été relevé collectivement, en vrai connivence.  Au contraire, il n’y a rien de pire que faire juste le « job » et respecter les chiffres des supérieurs sans l’approbation des équipes ». 

 

Les principales valeurs de son métier selon Benoit : 

Pour lui, il y trois points clés pour être responsable d’équipe et commander : « se sentir responsable de l’équipe, savoir incarner une autorité morale, savoir incarner une autorité de compétences ». 
En ce qui me concerne, que ça soit à l’armée ou en entreprise, je pense que cette notion de responsabilité est ce qui distinguera toujours un leader d’un simple manager. Car oui, certains responsables l’oublient, mais, arriver en haut d’une échelle hiérarchique, implique intrinsèquement qu’il est de leur responsabilité, voire de leur devoir de protéger les collaborateurs. Grâce à cette démarche, ces derniers auront à cœur de faire avancer l’organisation ensemble. 
Par autorité morale, Benoit entend « l’exemplarité, savoir être juste et équitable, savoir être honnête et intègre ». Bien entendu, être aligné à 100% avec ces valeurs, n’est pas une mince affaire. Et, pour lui, la plus grande difficulté est « de vouloir privilégier le côté humain, au détriment de l’ensemble du collectif, car oui, il y a forcément des personnes que l’on apprécie plus ». 


LE LEADERSHIP EN ZONE D’INCERTITUDE : 

 

Souvent caricaturé dans le milieu du cinéma, les techniques de management des militaires sont pourtant prises en exemple dans le secteur privé. Sur le terrain, le contexte est clair : Benoit et ses équipes engagent leur vie. Ce caractère vital donne donc à la décision, à l'incarnation de l'autorité et à la cohésion une dimension particulière. En effet, le succès de la mission repose sur la performance collective et une autorité de chef respecté par ses équipes, autrement dit un leader. 

 

Sa définition du leadership : 

 

« Le leader est celui qui constitue une autorité morale et de compétences mais surtout qui sera tenir ses convictions jusqu’au bout pour son équipe. C’est celui qui écoute mais qui doit trancher à la fin. C’est avant tout un savoir-être qu’il faut apprendre à travailler. C’est réellement ça qui est important, prendre le temps d’observer et de réfléchir à sa façon d’exercer son leadership ». Autrement dit, chaque décision est prise dans l’intérêt collectif, en pesant le pour, le contre, ce qui pourrait être le mieux ou le moins contraignant pour l’équipe, mais, s’il y a un problème, lui seul en aura la responsabilité. 

 

J’aimerais compléter cette définition par une notion essentielle et bien souvent oubliée dans certaines entreprises … Un vrai leader est celui qui fait le choix de servir les autres, les décisions qu’il prendra doit se faire dans l’intérêt commun « jusqu’au bout pour l’équipe » et non pas individuel. C’est donc là tout le paradoxe du système des entreprises que nous avons construit ; qui, nous encourage à nous soucier d’abord de nous-mêmes pour obtenir notre bonus de fin d’année et à nous méfier des autres pour conserver sa place … 

 

J’ai voulu avoir l’avis de Benoit sur le titre du livre de Simon Sinek qui s’intitule « Les vrais leaders se servent en dernier », je vous laisse découvrir sa réponse : « Non pour moi le leader se sert en premier, d’ailleurs il ne se sert pas, on le sert. Mais attention cette posture repose sur une contrepartie, l’exemplarité du leader sur son autorité morale, son autorité de compétences, sur sa légitimité de leader ». Je trouve cet angle de vu très intéressant. Il faut dire les choses, avoir des avantages parce que nous sommes responsables, que nous sommes en haut de la hiérarchie me semble tout à fait légitime. Et non, nous ne pouvons pas tous avoir le même salaire et les mêmes avantages que celui qui décide, et, qui, par conséquent devra porter les responsabilités bonnes ou mauvaises. Mais, ce statut, pour qu’il soit accepté dépend d’une contrepartie, un contrat tacite signé entre le manager et ses équipes, un contrat d’exemplarité et de protection de la part du supérieur. 

 

Lien de confiance et leviers de motivation : 

 

Pour Benoit, le leader doit donner l’impulsion, créer un lien de confiance avec son équipe mais aussi entre les membres de l’équipe. Que ça soit en mission ou au quotidien, il y a des règles de management clés à appliquer pour que cela fonctionne (à bon entendeur 😉). 
-    Savoir déléguer : « un leader est là pour décider, il faut apprendre à travailler avec ses adjoints, et leur faire confiance. Bien sûr, il y a parfois des craintes et la facilité serait de tout faire soi-même mais, pour que ça fonctionne, c’est impossible » 
-     Management de proximité : « il faut apporter un intérêt individuel à chaque personne de l’équipe, les connaitre, leurs aspirations, leurs compétences et savoir rigoler de leurs défauts ». Sa vision est simple, si vous connaissez vos équipes, vous pouvez confier à chaque collaborateur des tâches dans lesquelles ils sont bons ou qu’ils les intéresseraient d’évoluer. C’est motivant et gratifiant pour la personne et profitable pour le groupe. 
-    Chaque mission est unique : « en donnant l’impression de travailler sur quelque chose où nous sommes les seuls à le faire, un lien, un truc à nous. Il y a cette idée d’unicité de la mission, quelle que soit la mission, un truc qui nous fait participer à un objectif plus grand »
-    Créer des challenges et récompenser : « pour motiver, il est parfois nécessaire de positionner une personne sur une mission à responsabilité qu’elle n’a pas habituellement, l’associer à un projet en développement par exemple. En contrepartie, si elle réussit, ça lui permettra alors d’accéder à un stage, une formation ou bien même une nouvelle qualification qui lui permettra d’évoluer dans sa carrière militaire »
-    Donner une orientation claire « c’est même le premier point que j’aurais dû citer , savoir donner l’objectif de la façon la plus précise possible  »
-    Le feedback : « Alors, il y a le feedback pour l’effet com et puis il y a le feedback pour l’instruction, qui fera grandir l’équipe. Une fois de plus, il est essentiel d’inclure toutes les personnes qui ont été associées à la mission, au projet, et, analyser, décortiquer, comprendre ce qui a fonctionné ou non. »


Vous l’aurez compris au fil de la lecture, pour qu’une mission fonctionne il faut avant tout que le groupe soit une équipe qui coopère. Si un membre de l’équipe faibli, c’est tout le système qui peut en pâtir. Pour cela il est nécessaire de décrypter au plus vite les signaux faibles. Selon Benoit, cela se repère par un « manque d’adhésion, d’implication dans le groupe, quand la personne se transforme en automate petit à petit » d’où l’importance de bien connaitre chacun des membres.  Dans ce cas, il faut agir et repenser la mission car « l’on mesure un groupe à son élément le plus faible ». Le premier point clé, ne pas avoir peur de « reformuler, redéfinir, donner des objectifs et buts plus précis » pour remotiver les troupes.

 

Avec la crise du Covid, le mot « incertitude » est probablement celui que nous entendons le plus en CODIR. Dans certaines entreprises, cela s’est révélé par un fort taux de stress car les salariés ne savent pas « comment ils seront mangés ». Pour Benoit, l’incertitude fait partie intégrante du terrain, il y a toujours une part de variable qu’il ne peut appréhender, contrôler. Face à l’incertitude, le rôle du chef est clé car il est le seul qui se doit de donner une réponse. Lorsque la situation est incertaine, « il n’y a pas plus important que communiquer, d’être franc, et d’assumer ses choix. Choisir, c’est renoncé. On ne peut pas se permettre de dire je ne sais pas, car le groupe dépend de nous, mais de trouver tous les moyens nécessaires pour leur dire je reviens vous donner l’instruction à telle heure et telle minute ». Pour résumer, la communication en temps « normal » devrait déjà être partie intégrante du processus managérial, mais, elle est d’autant plus cruciale en période d’incertitude pour rassurer et fédérer le groupe face aux variables extérieures

 

Je souhaiterais conclure cet article par un extrait du livre que je mentionnais plus haut « Les Leaders se servent en dernier » de Simon Sinek qui reflète parfaitement le message que j’ai souhaité passer en relayant les propos de Benoit : « Ce qui fait un bon leader est qu’il fuit les feux de la rampe, préférant consacrer son temps et son énergie à faire le nécessaire pour soutenir et protéger son entourage …. Le seul devoir de nos leaders est de se rappeler au service de qui ils se sont mis ; alors, ce sera notre honneur et notre plaisir que de les servir en retour ». 

 

Le mot de la fin pour Benoit : 

 

« Il n’est pas nécessaire de travailler sous la pression perpétuelle pour faire du bon travail car les hommes sont capables de donner beaucoup, et mieux, dans une très bonne ambiance. Le tout, est d’apprendre, à savoir donner au bon moment »