KOSAPPY

KOSAPPY

KOSAPPY NEWS ! Pour vous tenir informé des nouveautés KOSAPPY ! 

KOSAPPY

Vous avez une question ?

Contactez-moi ! 

Faire grandir l'humain pour faire grandir votre entreprise. 

Le manager « intermédiaire », entre Docteur Jekyll et Mister Hyde.

23/04/2021

Le manager « intermédiaire », entre Docteur Jekyll et Mister Hyde.

Bonjour à tous, 

 

Aujourd'hui, je me consacre à des acteurs clés de la QVT en entreprise: les managers "intermédiaires". 

 

Position délicate entre le top management et les collaborateurs,  demandant un fort engagement quotidien, pouvoir décisionnel souvent flou et incompris au sein de l'organisation, les exposants à une réelle fluctuation sur leur propre qualité de vie au travail. Comment alors être un relai de la  QVT pour les équipes quand on a du mal à l’appliquer à soi ?

 

Tel est le défi complexe sur lequel nous nous intéresserons dans cet article. 

Un élément de réponse dans le nom de l'article ...

 

Bonne lecture 😉

 

 

Je ne le répèterai jamais assez, si les relations humaines dans votre entreprise ont été oubliées, inutile de mettre des baby-foot en salle de réunion pour « booster » votre marque employeur. L’importance d’un management de qualité est le principal fer de lance pour faire grandir vos collaborateurs et donc votre entreprise.

Le manager intermédiaire est alors au cœur de la stratégie de Qualité de Vie au Travail. Pourtant, difficile d’appliquer une politique QVT quand on ne l’applique déjà pas à soi-même : 49% des managers se sentent stressés au travail (source : Baromètre Santé et Qualité de Vie au Travail 2019 de Malakoff Médéric Humanis). Comment, alors, leur demander d’être exemplaire et moteur d’une équipe ? Comment leur demander de manager avec bienveillance quand leur marge de manœuvre se limite à des chiffres à suivre sur un tableau Excel ? 


Le manager intermédiaire ou « middle management », est celui qui vise à recueillir l’adhésion du personnel à la stratégie fixée par le groupe (définition : Linternaute) autrement dit, c’est celui qui ménage la chèvre et le chou. D’un côté, son équipe attend de lui une intégrité en termes de connaissances, de compétences, ainsi qu’une certaine proximité pour établir la confiance. De l’autre, sa hiérarchie lui demande toujours plus de reporting, de contrôle des équipes sur les décisions prises en amont par le groupe. De quoi vous rendre un peu schizophrène … (d’où le titre de mon article).


A cela, s’ajoute souvent une schizophrénie personnelle relative à la quête de sens. D’un côté une pression accrue, un travail prenant et passionnant (dans le meilleur des cas), et d’un autre côté, une envie grandissante d’un meilleur équilibre entre le professionnel et le personnel au fil des années : « Pourquoi m’investir autant, et y consacré autant de temps au détriment de ma famille, de mes amis, de ma santé, etc … ? »


Pour construire une réelle politique QVT, favorable à la performance des entreprises, il faut donc commencer par soigner le middle management. Non pas à coup de primes et divers avantages mais par une dynamique globale de l’entreprise émanant de la direction. Les objectifs : permettre aux managers de comprendre la nécessité de leur poste, leur permettre plus d’autonomie décisionnelle en lien avec la réalité du terrain et surtout leur permettre de créer un cercle de confiance favorisant les échanges à l’ensemble des stades hiérarchiques. 


Quel est alors le traitement KOSAPPY face à la schizophrénie des managers intermédiaires ?  Allo docteur, je vous écoute : 


-    Redonner une légitimité au middle management. 

D’après le « 1er baromètre des managers : les résultats de l’édition 2012 », 30% des managers consacrent essentiellement leur temps et leur énergie à « la résolution des problèmes et des urgences », pour 50% des autres réponses, le temps est prioritairement occupé au pilotage de l’activité, à l’orientation de l’action ou au contrôle des résultats et seulement 20% des managers disent que l’accompagnement, le développement et le soutien des équipes sont leur occupation quotidienne première. Réponse paradoxale puisque pour 50% d’entre eux, les relations avec les collaborateurs constituent la motivation première de leur travail. A force de passer son temps à réparer les pots cassés et gérer la « paperasse », le manager s’éloigne alors de la dimension stratégique de leur fonction et de leur équipe terrain. 

La première étape est donc avant tout de redéfinir le rôle du manager, ce que l’on attend clairement de lui et surtout les moyens à sa disposition pour y parvenir. 


-    L’IA (intelligence artificielle) au service du manager : le manager doit pouvoir se concentrer sur l’humain et délaisser les tâches administratives chronophages 
-    Le manager doit pouvoir s’accorder du temps pour avancer sur ses propres tâches. Non, le manager n’a pas besoin d’être dans toutes les réunions, dans tous les mails et être la seule source d’informations pour son équipe. Pour cela, il faut repenser l’environnement de travail et son organisation (travail à distance, outils gestion d’équipe, outils CRM…) 
-    Le manager a lui aussi droit à un équilibre entre vie privée et vie professionnelle. Alors oui, être manager implique d’être disponible pour ses équipes mais cela ne veut pas dire 7j/7 – 24h/24. Le manager a lui aussi le droit à la déconnexion ! Car, oui, la déconnexion est un droit depuis 2017. Plus facile à dire, qu’à faire me diriez-vous si le top management n’encre pas cette notion dans la culture d’entreprise…


En conclusion, une politique QVT doit être impérativement impulsé par les dirigeants, mené et assimilé par les managers et enfin, relayé par les collaborateurs. Une QVT efficace, c’est une co-responsabilité à chaque niveau hiérarchique. Nous ne pouvons pas demander à un manager intermédiaire d’en être le seul ambassadeur sans lui en donner les moyens, au risque qu’il devienne schizophrène…

Un manager a-t-il le droit ne pas savoir ? Le sentiment de Flow ou comment atteindre le 7ème ciel au travail.